Pourquoi notre communauté réussit là où d'autres échouent - épisode 3 - l'organisation libérée

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Ramïn Farhangi - cofondateur de l'école dynamique et du Village de Pourgues. Auteur du TEDx et du livre "pourquoi j'ai créé une école où les enfants font ce qu'ils veulent" (à paraître chez Actes Sud en septembre 2018). Ramïn propose une formation pour les porteurs de projets d'écoles et de villages d'inspiration Sudbury.

Dans les deux premiers épisodes, j'ai partagé les deux aspects qui selon moi permettent une vie collective stable et sereine : 1) choisir l'individualisme comme parti pris idéologique et 2) mettre en place un cadre démocratique pour définir et assurer le respect des limites de la liberté individuelle.

Dans l'épisode 2, j'ai décrit plus particulièrement notre manière de prendre des décisions ensemble, avec un Conseil de Village hebdomadaire où l'on fait constamment évoluer nos règles de vie quotidienne et de fonctionnement par des propositions votées à la majorité.

Dans certaines organisations démocratiques, incluant d'ailleurs la Nation Française et Sudbury Valley School, on considère que toute initiative individuelle ayant un impact sur le groupe doit passer par le crible d'une délibération collective et d'une décision à la majorité. Par exemple, si quelqu'un souhaite faire évoluer le site internet de l'école, il présente un projet à la Commission Communication. Celle-ci travaille pour amener la meilleure proposition possible au Conseil, qui ultimement valide le projet.

Au Village de Pourgues, un individu ne peut pas décider seul de changer les règles du jeu, mais il peut décider seul de toutes les actions qui contribuent à atteindre les objectifs du groupe.

S'il souhaite faire évoluer le site internet de l'école, il peut le faire sans passer par le Conseil. Cela peut paraître fou et mener à quelque chose de totalement chaotique, mais c'est loin d'être le cas.

Une référence largement lue partout dans le monde sur ce paradigme organisationnel est Reinventing Organizations de Frédéric Laloux. Dans cet ouvrage, Laloux distingue principalement trois types d'organisation, avec un code couleur associé à chaque type :

  • Hiérarchiques (ou orange) : la bonne vieille pyramide que tout le monde connait, avec des chefs, des sous-chefs, etc.

  • Démocratiques (ou vertes) : la majorité des coopératives et associations, qui avancent lorsque le groupe entier est prêt à avancer.

  • Organiques / évolutives / libérées / réinventées (ou opales) : une toute petite minorité d'organisations faites d'intrapreneurs, libres de décider ce qu'ils veulent à leur niveau alors même que cela peut engager l'entreprise toute entière.

Une différence majeure entre Sudbury Valley School et le duo école Dynamique / Village de Pourgues réside précisément là. Dans une organisation opale, tout individu peut prendre des décisions opérationnelles sans obtenir la permission du groupe. La seule contrainte imposée à l'individu est de procéder à une sollicitation d'avis, c'est-à-dire de communiquer son intention en amont et écouter les avis des personnes concernées avant d'agir. Même s'il fait face à certaines objections, il reste libre de les prendre en compte ou pas, et d'agir comme bon lui semble. Il reste également maître pour évaluer le temps nécessaire entre intention et action, et les interactions qu'il souhaite avoir pour l'aider à questionner son intention et faire évoluer sa proposition.

Nous traitons ainsi différemment deux types de propositions. D'une part, les votes à la majorité font évoluer les règles (voir épisode 2), c'est-à-dire les limites du champ d'action de chacun. [note : le Conseil sert aussi à décider des inclusions et exclusions, votées aux deux-tiers]. D'autre part, la sollicitation d'avis permet à tout individu de mener des initiatives par lui-même, en mobilisant autant d'intelligence collective que cela LUI paraît nécessaire, adapté au niveau d'impact, de complexité et d'expertise nécessaire au cas par cas (et non selon une procédure prédéterminée par le groupe).

J'imagine qu'à ce stade, une objection évidente émerge chez de nombreux lecteurs : « et si un individu fait n'importe quoi et met sérieusement en péril l'existence du groupe ? » C'est vrai que lâcher un tel contrôle semble présenter un énorme risque à prime abord. D'expérience, je dirais qu'on prend en réalité moins de risque. Ayant testé l'organisation verte, j'ai vu d'une part que cela mène parfois à une flemme voire une paralysie pour proposer des nouvelles initiatives, tant les procédures sont contraignantes. J'ai vu d'autre part que la lourdeur d'attendre la tenue de la prochaine Commission et d'être soumis à un tel contrôle mène parfois à contourner les règles et mettre le groupe devant le fait accompli sans consulter suffisamment de personnes.

Aussi, alors que j'ai parfois vu des personnes dont l'avis est crucial être absentes à une Commission (en formation à l'extérieur, ou pris par des urgences), la sollicitation d'avis invite à une inclusion de toutes les personnes concernées sans qu'il n'y ait d'absent possible, vu qu'il n'y a pas un espace-temps précis dédié à la délibération. C'est d'ailleurs une des principales critiques qu'on fait de notre Assemblée Nationale qui prend nombre de décisions en catimini pendant la nuit. Chez nous, la participation démocratique se déroule réellement en permanence, ce qui garantit que tous les concernés seront réellement pris en compte. Du coup, de mon point de vue, une organisation opale est justement plus « démocratique » qu'une organisation verte.

Dans une organisation opale, oui, nous allons jusqu'à confier une telle confiance en l'individu a priori. Et si jamais quelqu'un considère qu'un individu a agi trop vite ou en ne sollicitant pas les personnes pertinentes, alors on peut en discuter en Comité d'Enquête et d'Arbitrage et évaluer si l'exercice de sollicitation d'avis a été suffisamment bien mené.

Un contrôle s'opère donc a posteriori, plutôt qu'a priori.

Cette confiance accordée a priori peut paraître démesurée, mais une fois qu'on incarne cette philosophie organisationnelle de manière assez pure, on constate que les membres font suffisamment preuve d'auto-contrôle et de prudence. On engrange ainsi tous les gains d'efficience venant avec le fait que chacun est maître du timing de ses projets, sans pour autant subir les conséquences de « mauvaises décisions ». En fait, j'ai constaté le contraire. Depuis que le Village de Pourgues a abandonné ses Commissions et a adopté la sollicitations d'avis pour l'ensemble de ses décisions opérationnelles, je pense que nous prenons de « meilleures décisions ».

Le tout premier argument qui m'a convaincu de proposer une telle voie à l'école Dynamique et au Village de Pourgues vient de ma lecture de Reinventing Organizations.(à lire absolument ! Il y a une version géniale en Bande Dessinées pour ceux qui n'ont pas la patience de lire un pavé). J'y ai découvert l'exemple de Buurtzorg, une entreprise hollandaise de soins à domicile dont l'histoire est à peine croyable. Fondée en 2006, elle est passée en sept ans de 10 infirmiers à 7000 (deux-tiers des infirmiers du Pays-Bas !). Selon une étude de Ernst & Young (2009), elle connaît des résultats renversants :

  • 40% moins de temps consacré à chaque patient, alors que les infirmiers passent pourtant un certain temps à discuter et nouer des liens d'amitié avec eux.

  • Les patients restent moitié moins longtemps en soin car ils guérissent plus vite et deviennent plus autonome.

  • Les demandes d'admission aux urgences sont réduites d'un tiers, et le séjour moyen à l'hôpital est plus court.

  • Si tous les infirmiers hollandais rejoignaient cette organisation, la sécurité sociale hollandaise ferait 2 milliards d'euros d'économie annuelle.

D'autres résultats plus important encore restent difficiles à quantifier :

  • Contrairement aux entreprises classiques, les infirmiers Buurtzorg offrent un accompagnement émotionnel et relationnel à ces patients souvent gravement malades ou en fin de vie.
  • Les infirmiers se sentent à nouveau épanouis et fidèles à leur vocation, plutôt que de pester contre le système. Ils ont le nouveau problème de trouver un équilibre entre leur travail passionnant et leur vie personnelle, plutôt que de tomber dans l'absentéisme et le burn-out (60% d'arrêts de travail et 33% de taux de rotation en moins chez Buurtzorg que dans les entreprises classiques).

J'ai lu ce livre en 2015, pendant la fondation de l'école Dynamique, et il a été une grande source d'inspiration pour l'ensemble des cofondateurs. L'école et le Village ont tous deux commencé avec une approche hybride vert/opale, et se dirigent tous deux vers une approche résolument opale.

Je suis convaincu que l'ampleur des projets accomplis jusqu'ici au sein de ces deux lieux est en grande partie lié à notre adhésion à ce nouveau paradigme. Me fier à ma boussole interne et agir sans entrave, nouer des relations de totale confiance en mes collègues, bénéficier de toute la transparence sur ce qu'ils pensent de mes intentions... ces aspects subtils viennent inévitablement avec le paradigme opale et m'ont permis de me développer en tant que libre-entrepreneur de ma vie et de la contribution que j'apporte au monde. Je pense que cet "état d'esprit opale » qui mise sur la totale confiance qu'on met dans les autres et dans la vie est en train de grandir vite chez nous tous, et c'est beau à voir. Je me sens heureux de vivre ici !